Thứ Tư, 27/9/2017 1:13 AM

Các tập đoàn gia đình Nhật: 'Nối ngôi' hay mở cửa

12/01/2017 04:04 PM

Những tập đoàn lớn của Nhật từng thuộc sở hữu của một gia đình quyền lực đang phải giải bài toán tiếp tục "nối ngôi" hay từ bỏ độc quyền sở hữu để phát triển.

Trong khi hàng loạt các tập đoàn châu Á bùng nổ và phát triển mạnh sau thế chiến thứ hai, nhiều công ty sở hữu gia đình của Nhật đã đạt tới quy mô khổng lồ từ trước thời điểm này.

Thay đổi để tồn tại
Sự tan rã của những "zaibatsu", danh từ chỉ những tập đoàn kinh tế khổng lồ của Nhật Bản, sau chiến tranh do yêu cầu của phe đồng minh cùng với việc thuế thừa kế tối đa của Nhật tăng cao thời điểm đó đã định hình lại những tập đoàn gia đình lớn của đất nước mặt trời mọc.

Ngày nay, Nhật Bản không có tập đoàn gia đình nào đạt tầm cỡ tương tự như Tata của Ấn Độ hay Charoen Pokphand của Thái Lan. Phần lớn các công ty thuộc tập đoàn Mitsubishi ngày nay không thuộc sở hữu của gia đình Iwasaki nữa dù vẫn mang cái tên Mitsubishi vốn có lịch sử phát triển gắn liền với dòng họ danh giá này.

Akio Toyoda (giữa), trong lễ chuyển giao chức vụ chủ tịch Toyota Motor năm 2009 tại Nagoya từ người tiền nhiệm Katsuaki Watanabe (trái). Ảnh: Nikkei.

Mạng lưới sở hữu chéo chằng chịt giữa các công ty trong cùng một tập đoàn đã nhanh chóng được tháo gỡ. Sự sụp đổ của bong bóng kinh tế trong những năm đầu thập niên 90 đã đẩy nhanh quá trình này.
Chính sách kinh tế của thủ tướng Nhật Shinzo Abe, hay còn gọi là chính sách Abenomics, cũng đóng một vai trò không nhỏ khi chính phủ Nhật tái sử dụng chiến lược gỡ rối sở hữu chéo và định hình lại ban điều hành của các tập đoàn khổng lồ để nâng cao khả năng vận hành.

Có thông tin rằng các ngân hàng Nhật Bản sẽ đẩy 10 tỷ USD cổ phần sở hữu chéo ra thị trường trong vòng 5 năm tới. Khái niệm "sở hữu nhóm" và "sở hữu liên kết", từng là một phần không thể tách tới trong kinh tế tập đoàn của Nhật, đang dần phai mờ khi sở hữu các công ty Nhật trở nên đa dạng hóa cả trong và ngoài nước.

Tuy nhiên, sở hữu gia đình không dễ dàng mất đi. Ở một vài công ty, gia đình sáng lập vẫn giữ được mức ảnh hưởng như thời kỳ trước thế chiến dù không còn nắm giữ công ty về mặt vốn. Một ví dụ điển hình là tập đoàn Toyota Motor.

Công ty danh tiếng này có khởi nguồn là xưởng dệt nội thất ôtô Toyoda, thành lập năm 1926 bởi Sakichi Toyoda, người được mệnh danh là ông hoàng đầu tư Nhật Bản. Công ty sau này được đổi tên thành Toyota Industries. Dù gia đình Toyoda chỉ nắm 2% cổ phần của Toyota Motor, hãng xe hàng đầu vẫn coi việc lựa chọn thành viên gia đình Toyoda làm người đứng đầu tập đoàn là chuyện đương nhiên.

Việc một tập đoàn đa quốc gia như Toyota bảo thủ với lối chọn người có phần "xưa cũ" hẳn sẽ khiến nhiều người thấy rất lạ lùng. Tuy nhiên công ty này không cứng nhắc đến vậy khi vẫn có trường hợp người tài được tuyển chọn thay vì một thành viên gia đình Toyoda. Sự linh hoạt của Toyota đã mang lại hiệu quả lớn về mặt kinh tế.

Những năm từ 1990 tới 2009, toàn bộ ba chủ tịch của Toyota đều không phải là thành viên gia đình Toyoda. Trong khoảng thời gian này, Toyota đã bùng nổ, mở rộng trên phạm vi toàn cầu, cập nhật phong cách quản lý và tham gia năng động hơn vào thị trường vốn. Khi công ty bị ảnh hưởng mạnh bởi khủng hoảng tài chính toàn cầu và những vấn đề về chất lượng sản phẩm ở thị trường Mỹ, chủ tịch Akio Toyoda, người thứ sáu giữ vị trí này trong gia đình Toyoda, đã phải thay đổi phong cách quản lý có phần quyết liệt và áp dụng cách tiếp cận dài hạn, hy sinh lợi nhuận ngắn hạn để phát triển bền vững.

Khả năng thích ứng tốt và sẵn sàng thay đổi đã lý giải vì sao Toyota là một trong những công ty Nhật Bản duy nhất thu lợi nhuận "khủng" trong thập niên khủng hoảng khi bong bóng tài chính vỡ.

Đau đầu trong chuyển giao quyền lực
Tất nhiên, không phải tập đoàn gia đình nào cũng thành công như vậy trong qua trình chuyển giao quyền lực cho thế hệ sau.

Trong những năm qua, có một xu hướng với tên gọi "cuộc nổi dậy của gia đình sáng lập" tại Nhật Bản. Các tập đoàn như Otsuka Kagu, Seven & i Holdings, Ootoya Holdings và Idemitsu Kosan đang xảy ra tình trạng "đấu đá" nội bộ giữa các thành viên gia đình sáng lập hoặc giữa gia đình sáng lập và ban quản trị tập đoàn trong các quyết định chiến lược và các kế hoạch kinh doanh.

Các tập đoàn này dù hoạt động trong các lĩnh vực khác nhau nhưng có tuổi đời tương tự, một phần lý giải nguyên ngân của tình trạng trên. Đã có hai giai đoạn bùng nổ khởi nghiệp trong lịch sử hiện đại Nhật Bản. Một là thời kỳ Meiji khi các tập đoàn lớn mọc lên như nấm do mở cửa với phương Tây và công nghiệp hóa.
Thời kỳ tiếp theo là khi nổ ra chiến tranh Thái Bình Dương và chiến tranh Triều Tiên, tạo ra nguồn cầu lớn cho các doanh nghiệp Nhật Bản. Các tập đoàn đang xảy ra tình trạng "nổi dậy" trên thuộc nhóm hình thành vào thời kỳ thứ hai. Năm nay đánh dấu 71 năm kết thúc chiến tranh Thái Bình Dương và các tập đoàn trên cũng đã tới giai đoạn chuyển giao quyền lực quan trọng.

Dư luận đang rất chú ý tới việc các gia đình sáng lập nghĩ thế nào về chuyện chuyển giao quyền lực. Tập đoàn Nidec, trong một báo cáo tài chính của mình đã cho rằng, "sự phụ thuộc quá mức vào chủ tịch Shigenobu Nagamori" là một mối nguy cơ hàng đầu cần quan tâm.

Nagamori sáng lập và phát triển công ty thành một tập đoàn với doanh số hàng năm lên tới 8,8 tỷ USD, tuy nhiên ông này hiện đã 70 tuổi. Tình trạng tương tự cũng được nhắc đến trong báo cáo tài chính của tập đoàn SoftBank khi chủ tịch, cũng là nhà sáng lập Masayoshi Son hiện tuổi đã cao.

Chủ tịch Masayoshi Son của SoftBank trong cuộc gặp mặt với Tổng thống đắc cử Mỹ Donald Trump mới đây để bàn về khoản đầu tư 50 tỷ USD vào Mỹ. Ảnh: Wsj.
Thừa kế doanh nghiệp thường có những dạng phổ biến như: từ cha sang con, từ anh sang em, từ đồng sáng lập này sang đồng sáng lập khác. Tuy nhiên có một xu hướng mới đang nhanh chóng trở nên phổ biến là trao quyền lực cho một nhân tố quản lý chuyên nghiệp.

Sangetsu, một doanh nghiệp về nội thất thành lập năm 1953 đã mạnh tay thuê một cán bộ cấp cao từ một công ty khác về giữ chức vụ cao nhất và gọi vốn từ một quỹ đầu tư trong nước, tạo nên một hệ thống quản lý ba chiều bao gồm chủ tịch được thuê, quỹ đầu tư và gia đình sáng lập. Một trường đại học về kinh doanh ở Mỹ đã dùng cách tiếp cận này để làm ví dụ cho một mô hình quản lý doanh nghiệp thành công.

Các doanh nghiệp gia đình giờ buộc phải chơi một cuộc chơi dài hơi, thử thách khả năng cân bằng giữa sở hữu gia đình và tính hiệu quả trong kinh doanh để tồn tại và phát triển.

Bạn có ý kiến và nghĩ gì về tin nầy không?